Kaj so konkurenčne cene?
Konkurenčno oblikovanje cen je postopek izbire strateških cenovnih točk, ki bodo najbolje izkoristile trg izdelka ali storitve glede na konkurenco. To metodo določanja cen pogosteje uporabljajo podjetja, ki prodajajo podobne izdelke, saj se storitve lahko razlikujejo od podjetja do podjetja, medtem ko lastnosti izdelka ostajajo podobne. Ta vrsta cenovne strategije se običajno uporablja, ko cena za izdelek ali storitev doseže raven ravnovesja, do katere pride, ko je izdelek že dolgo na trgu in je zanj veliko nadomestkov.
Ključni odvzemi
- Konkurenčne cene so postopek izbire strateških cenovnih točk, da bi najbolje izkoristili trg izdelka ali storitve glede na konkurenco. Konkurenčne cene več uporabljajo podjetja, ki prodajajo podobne izdelke, saj se storitve lahko razlikujejo od podjetja do podjetja, medtem ko lastnosti atributa izdelek ostaja podoben. Konkurenčne cene se običajno uporabljajo, ko cena za izdelek ali storitev doseže ravnovesno raven.
Konkurenčne cene
Razumevanje konkurenčnih cen
Podjetja imajo pri izbiri cene za blago ali storitev tri možnosti: določite jih pod konkurenco, na konkurenci ali nad konkurenco.
Nad ceno konkurenčne cene mora podjetje ustvariti okolje, ki upravičuje premijo, kot so velikodušni plačilni pogoji ali dodatne funkcije. Namesto da se tekmuje po ceni, mora podjetje konkurirati kakovosti, če želi zaračunati premijsko ceno.
Podjetje lahko ceno postavi pod tržno in potencialno prevzame izgubo, če podjetje verjame, da bo kupec od svojega podjetja kupil dodatne izdelke, ko bo kupec izpostavljen drugim ponudbam. Dobičkonosnost drugih izdelkov lahko nato subvencionira gospodarsko izgubo, ki je nastala na izdelku, ki je nižji od tržne cene. To je znano tudi kot strategija vodenja izgube.
Nazadnje se lahko podjetje odloči, da bo zaračunalo enako ceno kot njegovi konkurenti ali prevzelo prevladujočo tržno ceno, kot je bila dana. Kljub prodaji enakovrednega izdelka po enakovredni ceni se lahko podjetje še vedno poskuša diferencirati s trženjem.
Premium cene
Da bi podjetje zaračunalo znesek, ki je višji od konkurence, mora podjetje proizvod razlikovati od produkta, ki ga ustvarijo konkurenti. Apple na primer uporablja strategijo osredotočanja na ustvarjanje vrhunskih izdelkov in zagotavljanje, da potrošniški trg vidi svoje izdelke kot edinstvene ali inovativne. Ta strategija ne zahteva samo izboljšanja samega izdelka ali storitve, temveč tudi prepričanje, da se stranke zavedajo razlik, ki upravičujejo ceno premij s trženjem in trženjem blagovnih znamk.
Vodje izgube
Vodja izgube je blago ali storitev, ki se ponuja z občutnim popustom, kar včasih povzroči izgubo, če se izdelki prodajo pod ceno. Tehnika želi povečati promet do podjetja, ki temelji na nizki ceni prej omenjenega izdelka. Ko potencialni kupec vstopi v trgovinsko okolje in se preusmeri na vlogo kupca, ko bo sprejeta odločitev o nakupu vodje izgube, upa, da jih bo pritegnil k drugim izdelkom v trgovini, ki prinašajo dobiček. To ne samo da lahko pritegne nove kupce v trgovino, ampak lahko tudi pomaga, da se zalog podjetja preseli, ki je v zastoju.
Včasih cene vodilnih izgub ni mogoče uradno objaviti, saj je proizvajalec določil najnižjo oglaševalsko ceno. Praksa je prepovedana tudi v nekaterih državah.
Konkurenčne ponudbe in ponudbe za ujemanje cen
Če podjetje ne more predvideti sprememb cen konkurenta ali ni sposobno pravočasno sprejeti ustreznih sprememb, lahko prodajalec na drobno ponudi ponudbo, ki ustreza oglaševanim konkurenčnim cenam. To trgovcu omogoča, da ohrani konkurenčno ceno za tiste, ki postanejo seznanjeni s konkurenčno ponudbo, ne da bi jim bilo treba uradno spremeniti ceno v sistemu prodajnih mest prodajalca.
Na primer, novembra 2014 je Amazon v pripravah na počitniško sezono predvidel spremembe cen na približno 80 milijonov izdelkov. Drugi trgovci na drobno, vključno z Walmartom in Best Buyom, so napovedali program usklajevanja cen. To je kupcem Walmart ali Best Buy omogočilo, da so prejeli izdelek po nižji ceni, ne da bi kupci tvegali, da svoje poslovanje prevzamejo v Amazonu izključno zaradi cen.
